在進入“十五五”承上啟下關鍵階段，在深化國資國企改革方案即將推出的2025年末，我們這一代國企人有一個重要的職責擔當：

那就是——推動科技創新與產業創新深度融合！！！

這個命題來自于政策高屋建瓴。

二十大報告明確提出“加快實現高水平科技自立自強”和“建設現代化產業體系”的雙重任務；《“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要》中，“堅持創新驅動發展”被擺在各項任務的首位，強調要“打通從科技強到產業強、經濟強、國家強的通道”。

一系列的重要文件和會議，一系列頂層設計與制度安排，充分表明科技創新與產業創新的融合已不僅是企業發展的選項，更是國家賦予國企的戰略使命。

這個命題更加來自于企業實踐的困境。

許多國企領導依然面臨“方向清晰、路徑模糊”，盡管知道“要融合”，但“怎么融、融什么、誰來融”等關鍵方法論問題仍未系統破解。

科技創新常被局限于研發投入與論文專利，產業創新則往往被簡化為產能擴張或技術改造。

兩者之間缺乏有機銜接的機制與載體，導致企業雖具備較強的技術積累與資源實力，卻難以培育出真正具有市場競爭力的新興業務。

近年來，國資央企在布局戰略性新興產業、推動轉型升級方面投入巨大。從人工智能、新能源到生物醫藥、高端裝備，一批重點項目與研發平臺陸續啟動，研發經費持續增長，創新成果不斷涌現。

但與此同時，“研發與產業兩張皮”、“科技與經濟不匹配”的現象依然突出：

不少技術成果停留在實驗室或示范階段，難以形成規模化應用；一些創新項目依賴內部或政策市場，缺乏可持續的商業模式；不少企業在技術突破后，仍面臨市場拓展乏力、客戶響應遲緩、產品迭代滯后的現實挑戰。

科技創新與產業創新，“兩個輪子”尚未真正同步轉動、同頻共振。

問題究竟出在哪里？是機制不足、人才不夠，還是思維未變、路徑偏差？

如何在既有體制與資源條件下，構建起科技創新與產業創新深度融合的有效范式？

要推動科技創新與產業創新真正融合，首先必須理解二者在價值創造過程中的本質角色與互動關系。我們可以將其形象地比喻為企業前進的“兩個輪子”，只有雙輪同步驅動、緊密咬合，才能行穩致遠。

1、花錢的輪子和賺錢的輪子

首先可以說，科技創新是“花錢的輪子”，產業創新是“賺錢的輪子”。

科技創新本質上是將資金轉化為知識的過程。它始于基礎研究與技術開發，經過反復試驗、試錯與迭代，最終產出的是專利、論文、技術訣竅、原型樣機等知識形態的成果。

這個過程消耗資源、承擔風險，其核心目標是實現技術突破與能力儲備，把錢變成知識是它的特點。

產業創新則是將知識轉化為財富的過程。它通過對技術成果進行產品化、工程化、市場化開發，形成可銷售的商品或服務，并通過市場交換實現經濟回報。

這個過程聚焦于滿足需求、創造利潤、獲取市場份額。產業創新就是把知識變成錢。

簡言之，科技創新解決的是“技術可行性”問題，產業創新解決的是“市場可行性”問題。二者一個向前看技術前沿，一個向下看市場需求，共同構成價值實現的完整鏈條。

2、連接“兩個輪子”的關鍵橋梁是客戶

如果科技創新與產業創新各自孤立運轉，就會形成“研發在實驗室、產品在倉庫里、市場在別處”的斷裂局面。真正將二者貫通的，正是客戶需求與市場反饋。

客戶（包括消費者、企業用戶、政府用戶等）不僅是價值的最終支付者，更是創新方向的校準器與驗證者。

技術是否適用、產品是否匹配、模式是否成立，最終都由客戶用實際選擇來投票。因此，客戶是銜接“技術突破”與“市場成功”的核心樞紐。

只有通過客戶這個橋梁，科技投入才能找到應用出口，知識資產才能實現價值變現。

3、“花錢—客戶—賺錢”閉環

有了兩個輪子，有了客戶這個連接的軸，科技創新和產業創新融合的真正實現，依賴于構建一個可持續、可迭代的閉環系統。

第一步，從“花錢”到“客戶”：

研發投入形成技術成果后，必須主動在客戶這邊進行驗證。通過原型測試、試點應用、場景共建等方式，收集客戶反饋，理解真實需求，完成“技術—產品”的首次轉化。

第二步，從“客戶”到“賺錢”：

在客戶驗證的基礎上，優化產品設計、提升用戶體驗、完善服務體系，形成可規模化的商品或解決方案，通過市場交易實現收入。

第三步，從“賺錢”再回到“花錢”：

將市場收益的一部分重新投入研發，根據客戶反饋與市場趨勢，開展下一代技術預研與產品升級，開啟新一輪循環。

這個閉環的本質是以客戶為中心的價值反饋機制。每一次循環，都推動技術更貼近市場、產品更具競爭力、模式更可持續，從而實現科技創新與產業創新的螺旋式上升。

就此我們可以得到一個結論，沒有客戶為中心的參與，是不可能實現科技創新與產業創新融合的！

4、國企的現實困境：“尋找客戶”環節斷裂

對許多國有企業而言，在“花錢搞研發”和“賺錢做經營”兩端，其實并不缺乏經驗和積累。

在研發管理上，國企具備系統的立項、考核、驗收流程，能夠組織重大科技攻關；在傳統主業經營上，國企擁有成熟的生產體系、供應鏈管理和客戶關系。

然而，當進入戰略性新興產業、未來產業等新賽道時，原有的經驗往往失靈。最大的短板出現在“尋找并鎖定客戶”這一連接環節。

研發成果難以找到首批客戶，技術價值無法通過市場檢驗，閉環在“從技術到客戶”這一步卡住，“兩個輪子”依然各轉各的。

因此，破解融合難題的關鍵，不在于加大研發或產業投入，而在于系統構建面向新興市場的客戶連接能力與運營機制。這正是下一部分我們將分類探討的重點。

02  新興領域里都面對什么樣的客戶?

基于前文對“花錢—客戶—賺錢”閉環機制的分析，我們可以得出一個明確的結論：

當前國企推動科技創新與產業創新融合的關鍵突破點，往往不在于投入更多資金進行技術研發，而在于如何在新興產業領域，系統性地研究客戶、識別客戶、鎖定客戶并服務客戶。

知本咨詢通過對國內戰略性新興產業領域的長期跟蹤分析發現，不同產業領域的客戶結構、需求特性和市場生態存在顯著差異。

根據客戶集中度、需求同質化程度以及市場化水平，當前國企在培育新業務時，主要面對三類特征鮮明的客戶群體。這三類客戶，對應著三種截然不同的融合難度與攻堅路徑。

1、單一客戶

這類市場通常對應關系國計民生、具有強政策導向或天然壟斷屬性的領域。客戶高度集中，往往只有一家或少數幾家特定單位，需求標準統一且相對穩定。

一般來說，這樣的客戶要么是國家或地方管理部門，要么是一家企業的集團公司。

比如新能源發電這個新興產業就屬于此類，風電、光伏等業務的核心客戶是電網公司，最終目標是實現“并網發電”。只要滿足技術準入標準，銷售通路相對明確。

再比如許多央企集團內部孵化的數字化公司、節能環保公司等，其主要任務是為集團內部其他企業提供專業服務，市場在集團內部即已存在，還有相對保護作用。

單一客戶的新興產業好不好呢？從切入看肯定是好的，因為市場風險很小，它最大特點是“需求可見、通道穩定、風險可控” ，因此往往成為國企培育新興業務的首選試驗田。

然而，其深層風險在于容易形成“政策依賴”和“市場隔離” 。企業可能滿足于完成內部考核或政策任務，缺乏提升效率、降低成本、優化體驗的市場化壓力。

長期看，這會導致企業競爭力停留在達標層面，難以適應完全開放的市場競爭，甚至可能因重復建設、同業扎堆而導致競爭內卷。

所以，知本咨詢認為，單一客戶的新興產業模式，屬于低難度系數，需明確警惕“政策溫室”與“內卷化”風險。

2、產業鏈客戶

這類新興產業廣泛存在于高端制造、新材料、核心零部件等產業環節。客戶并非終端消費者，而是處于產業鏈下游的特定企業用戶，如整車廠、主機廠、大型工程總包方等。

例如新能源汽車電池，客戶是各家整車企業。高端碳纖維材料，客戶是航空航天、風電葉片等領域的制造廠商。工業軟件，客戶是各類需要進行智能化改造的工廠等。

產業鏈客戶市場的核心邏輯是嵌入產業鏈共創價值。客戶需求專業性強，與技術工藝、生產流程、成本控制深度綁定。

在這個產業里發展新興業務，企業面對的挑戰是準入壁壘高，下游客戶對供應商的可靠性、一致性要求極嚴，認證周期長。

創新方必須透徹理解客戶的生產場景與痛點，提供的是“產品+工藝+服務”的綜合解決方案等。

所以，對于這類客戶特點的新興產業，難度系數是中等的。

3、大眾客戶

這是范圍最廣、競爭最充分、變化也最快的市場。客戶是分布在社會各行各業的廣大企業用戶和消費者，需求高度分散、多元且動態演變。

例如消費級人工智能產品（如智能音箱、服務機器人），通用型企業級軟件（如SaaS服務），生物醫藥（創新藥、醫療器械）最終面向廣大醫院和患者等。

闖入這類市場，意味著進入完全競爭領域。這里沒有政策壁壘保護，也沒有固定的產業鏈關系可以依賴。

企業面對的是需求識別難，市場信號嘈雜，需要精準把握細分人群的痛點，并快速將之轉化為產品定義。技術優勢僅是入場券，產品的易用性、設計感、性價比以及品牌情感連接才是制勝關鍵。

需要構建強大的品牌傳播、用戶獲取和渠道分銷體系。產品迭代速度要求極高。

對國企而言，這類市場挑戰最大，因為它要求一套從思維、組織到能力的全面市場化轉型，是對傳統運營模式的根本性顛覆。

知本咨詢認為，以上三類客戶市場，實則是三種不同的創新土壤。

國企不能以單一模式應對所有新業務培育，而必須首先清醒地判斷：我們所要進入的領域，核心客戶屬于哪一類？這塊土壤的特性是什么？我們需要補足哪些關鍵能力？并為后續制定差異化的融合策略奠定堅實的基礎。

基于前文客戶市場的分析，我們清晰地看到，面對“單一客戶”、“產業鏈客戶”和“大眾客戶”這三類截然不同的創新土壤，試圖用一種通用的管理模式和政策工具來推動科技創新與產業創新的融合，必然是事倍功半、甚至南轅北轍。

知本咨詢認為，解決問題的核心在于“分類施策、精準管理”，便于企業清晰我們需要什么樣的融合發展，我們提倡怎樣的客戶選擇。就此，建議三種不同的政策措施。

1、科學規劃主業，設定清晰的準入與退出邊界。

管理的第一步是進行頂層設計，防止因“客戶簡單、市場可見”而導致的無序涌入和重復建設。

國資監管機構及集團總部，應依據國家戰略導向與自身資源稟賦，對新興領域進行審慎評估與規劃，明確不同企業的主責主業范圍。

例如，在新能源開發領域，可依據資源、地域、技術特長進行差異化定位，避免所有企業一擁而上、同質化競爭。

同時，必須建立與主業配套的動態評估與退出機制，對于長期依賴內部輸血、無法在成本、效率或技術上形成比較優勢的業務，應堅決予以調整或關停，將資源釋放給更具競爭力的單元。

2、著力構建統一大市場，打破集團壁壘。

我們建議堅決破除“集團內部自給自足”的傳統觀念，推動生產性服務業的市場化、專業化發展。

可以采用強制性開放政策，要求各企業集團將內部的數字化升級、環保改造、檢驗檢測、供應鏈服務等需求，在一定金額以上，面向國資體系內所有符合資質的專業公司公開招標，而不僅限于自己的體內循環公司。

可以采用市場化計價政策，內部交易必須參照外部市場價格，或采用成本加成與市場對標相結合的方式，杜絕政策性補貼和轉移定價，真實反映服務單位的經營水平。

可以采用培育專業冠軍政策，鼓勵那些在服務內部市場中錘煉出真本領的公司，走出去承接其他央企乃至社會的同類業務，在更廣闊的市場中檢驗和提升競爭力。

1、系統性開放應用場景，提供寶貴試驗田。

下游龍頭國企應主動將自身的生產、運營場景向產業鏈上游的科技創新企業開放。這不僅是支持，更是共贏，新技術、新材料、新工藝的應用能夠提升產業鏈整體效能。

推行“首臺套、首批次、首版次”政策的深化應用，不僅限于采購補貼，更應聯合保險公司開發推廣“首臺套綜合險”，降低下游用戶的使用風險；

同時，建立跨企業的首臺套產品互認互用機制，擴大創新產品的市場半徑。

2、 牽頭組建產業創新聯合體，實現風險共擔、利益共享。

改變簡單的買賣關系，圍繞關鍵共性技術或顛覆性技術，與上下游企業、科研院所共同組建創新聯盟或合資公司。創新知識產權與利益分配模式，給予長期穩定的研發資金支持。

這是對國企市場化改革成效的終極檢驗場。在此領域，管理哲學應從“管資產、管過程”轉向 “管資本、育生態” ，核心是為科技型企業在完全市場競爭中脫穎而出創造最佳環境。

1、善用市場化基金，以“耐心資本”陪伴企業。

國資應更多地以“投資人”而非“管理者”的身份介入。組建專業化、市場化的風險投資與私募股權基金，踐行“耐心資本”理念，在考核上，對這類投資設定更長的周期（如7-10年），容忍短期虧損，重點關注技術的領先性、團隊的成長性和市場的拓展性。

2、構建賦能式服務體系，彌補市場化短板。

國企孵化的科技企業，往往強于技術而弱于市場。集團或國資平臺應扮演賦能平臺角色，初期可以為初創企業提供重要的信用加持，幫助其獲取客戶信任。

整合法律、財務、人力資源、媒體宣傳、市場渠道等專業服務機構，幫助其補齊運營短板，讓科學家和工程師能更專注于創新。

通過媒體、協會等方式，幫助科技企業開展技術產品的市場宣傳和推廣。

3、推行充分競爭相適應的考核與激勵措施。

建立“試錯、容錯、糾錯”的包容機制，在內部營造鼓勵創新、寬容失敗的文化。

對于嚴格按照市場規則經營，但因技術路線或市場變化導致的失敗，應在審計、考核中予以客觀評價，保護創業者的積極性。這是改革的深水區，也是成敗的關鍵。

一代人有一代人的使命，一代人有一代人的風景。

推進科技創新和產業創新深度融合，是當下國企的重要任務，我們今天從其內在邏輯角度進行了分析，指出客戶是實現兩個輪子協同運轉的關鍵環節，并且根據三種新興產業面臨的客戶市場結構，展開了具體的政策建議和對策討論。

轉載來源：國企創新研究院 微信公眾號